如何用“能人”

任何企業(yè)想要做強做大，肯定要進行人才引進，而任何企業(yè)在發(fā)展過程中，必然也有人才流動，這是正�，F(xiàn)象。關鍵就在于如何用“能人”，不僅使其技術力量得到充分發(fā)揮，更能為企業(yè)創(chuàng)造最大價值以及打造技術團隊。其實，這從吳恩達離職時，重點介紹百度AI團隊的當前狀況就可以感受到。吳恩達之于百度，也算是“人”盡其用

在餐飲企業(yè)，核心或技術團隊就是以主廚打頭的廚師團隊了。廚師團隊到底有多關鍵呢?傳統(tǒng)餐飲的老板大多就是廚師出身，主要就是為了避免主廚撂挑子或拉著團隊跳槽后，餐廳會倒閉。可隨著時代的變遷，餐飲競爭越來越多元化，“外行”也都紛紛加入，這就表明餐廳想要尋得更多利潤，就必須迅速擴張。主廚無論是老板自己，還是外聘人才，首要任務就是建立菜品的復制標準，保證廚師團隊能夠快速上手，餐廳能夠快速盈利。

的確，作為個人，主廚可以追求高精尖的技術水平，成為藝術家，但在帶領團隊為餐廳創(chuàng)造利潤時，卻并不能如此。畢竟團隊中每個人的技術水平層次不齊，菜品復制的標準過高，處于中低層水平的人員必然難以掌握，做不出來。誰讓企業(yè)的最終目的，是追求無上線的利潤，而不是主廚的個人英雄主義呢?

如果主廚是餐廳老板，個人名氣也沒用嗎?肯定有用，但與企業(yè)決策相比，顯然后者才是這位主廚老板的工作重點。誰讓他的第一身份是企業(yè)家呢?作為企業(yè)家，他的首要職責就是帶領餐廳盈利發(fā)展，要做的也是商人應該做的事情，而并非是藝術家或技術“能人”。

如何培養(yǎng)專才

餐廳的廚師團隊需要去“全才化”或擺脫對“能人”的依賴，制定出最易上手的菜品復制標準，才能有效保障企業(yè)的快速擴張。同理，管理團隊或服務團隊等都應如此。是的，中國餐飲變天了，傳統(tǒng)餐飲的那套“全才”用人理論，再難適應企業(yè)當前想要快速擴張的需求。也就是說，中國餐飲想要如國外連鎖品牌那樣實現(xiàn)全球復制擴張，理應培養(yǎng)專才。

所謂專才，就是指專人專職，一旦他/她離開你的集團他/她就啥都不是。這也是為什么國外知名連鎖品牌出來的高管在中國傳統(tǒng)餐企里極難干出成績。因為他們都是專才，只能在自己所負責的領域發(fā)光發(fā)熱，并且還是在企業(yè)已經建立好一定的標準或體系下才能進行�？僧斍爸袊�連鎖餐飲所面臨的擴張之痛，就是缺乏可供復制的標準或體系。因此，企業(yè)專才的培養(yǎng)其實就是在營運體系的建立中進行的。

這話如何理解呢?我們知道，企業(yè)營運體系中最基礎的層面應是督導檢查體系。畢竟督導是一個在企業(yè)運作過程中的執(zhí)行和回饋過程，主要就是從實戰(zhàn)中訓練人，培養(yǎng)人，不需要他們太多理解，知道怎么做就行……完成的是一個從基層人員到中級或高級管理干部的一個孵化過程。因此，構建的就是一個由全才依賴體系逐步走向專才體系的過程。

 
而在督導體系之上，就是有關營運體系的具體構建，也就只有一個要求，一定要在一個平臺上去構建，可以不選擇刻度嘟嘟，但必須保證是在同一個平臺上構建。接下來就是營運體系的最高層面即管理設計，其實也就是有關連鎖餐飲企業(yè)核心指揮體系的建設;一個是集團的指揮體系，一個是單店的指揮體系及兩層指揮體系的鏈接。

事實上，中國餐飲企業(yè)所遭遇的擴張瓶頸大多都集中在企業(yè)核心指揮體系各成一派，沒有形成合力。老板覺得企業(yè)沒有能夠與他一起探討集團未來發(fā)展的人才;總部高層又覺得店長不稱職，做的都是主管級別應該做的事情……而且管理團隊還都來自天南海北，各帶著一派思想。如何統(tǒng)一形成一股繩呢?

首先就是保證同頻，上下左右同頻。每位領導每天/每周/每月不僅要向直屬領導或董事長匯報工作或目標，還要抄送給平行部門的同僚，同時也要告訴直接下屬。這樣一來，哪位領導在做什么，彼此都清楚，相互形成合力，而下屬還會根據(jù)自己領導的安排而自然地配合;還能有效減少無意或者有意地欺上瞞下。